營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高知名度的品牌也并不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道和終端，掌握了消費者；才能真正擁有市場。因此營銷是一件推拉結(jié)合的工作。推確保產(chǎn)品都走到消費者面前，而拉確保產(chǎn)品能進入消費者心間。說的直白一點，推其實是一件層層施壓、步步推進的過程，沒有層層的施壓和步步推進，產(chǎn)品怎么可能從生產(chǎn)工廠經(jīng)過長途跋涉的運輸進入渠道、在進入終端、到達消費者面前呢？揮舞企業(yè)大旗的都是人，因此只有人動起來，產(chǎn)品的品牌活力才能展現(xiàn)出來。渠道有驅(qū)動力，促銷才有滲透力，品牌才會有核心競爭力。所以說企業(yè)間的

　　百事可樂進入中國市場時，面對可口可樂的壟斷架勢，幾乎無立足之地。但百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣�？煽诳蓸诽岢�的3A法則（買得起，買得到，樂意買 ）是真理中的公理，但事實卻是到很多城市的零售點買可口可樂的時候，店主會常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，可口可樂的品牌沒有問題，消費者的指牌購買就是最好的注釋，這種原因正是由于可口可樂的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時可樂的業(yè)代穿著利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了�！痹谇�道規(guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效的渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。

　　也就是說，任何企業(yè)的銷售，必須要有銷售的壓力，但在太陽生科的K可營銷中，這一點好像被淡化了。由于企業(yè)老板層面對推廣策略的飄忽不定（或者說是過于精益求精），導(dǎo)致整體的營銷隊伍思想不統(tǒng)一，也正好給了沒有壓力就沒有沖力的銷售隊伍修身養(yǎng)性的機會（其實任何企業(yè)的銷售隊伍都一樣，或者通過企業(yè)的運作系統(tǒng)施壓、或者通過管理層的傳遞層層施壓，否則隊伍的松懈是必然的），整個銷售隊伍顯得異常的散漫，全國的40多個辦事處中，除了個別辦事處由于經(jīng)理責(zé)任心強而銷售尚可外，其它整體士氣一派低迷，都以產(chǎn)品價格高或策略亂等為擋箭牌虛度光陰，在這樣的團隊勢氣為主導(dǎo)的環(huán)境影響下，產(chǎn)品想賣起來幾乎是不可能。由此我們也不難看出K可之?dāng)〉牡诹鶄�原因。

　　產(chǎn)品設(shè)計，定位準(zhǔn)比有錢更重要

　　產(chǎn)品定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭�，為本企業(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而為該產(chǎn)品在市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢�。�?

　　產(chǎn)品定位并不是對一件產(chǎn)品本身做些什么，而是在潛在消費者的心目中做些什么。產(chǎn)品定位的實質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。公司在進行產(chǎn)品定位時，一方面要了解競爭對手的產(chǎn)品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產(chǎn)品各種屬性的重視程度，然后根據(jù)這兩方面進行分析，再選定本公司產(chǎn)品的特色和獨特形象。

　　各企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不同，面對的顧客不同，所處的競爭環(huán)境也不同，因而產(chǎn)品定位所依據(jù)的原則也不同�？偟膩碇v，產(chǎn)品定位所依據(jù)的原則有如下四點：　

　　1. 根據(jù)具體的產(chǎn)品特點定位，構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為產(chǎn)品定位所依據(jù)的原則。比如所含成份、材料、質(zhì)量、價格等�！捌呦病逼�水的定位是“非可樂”，強調(diào)它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同�！疤�寧諾”止痛藥的定位是“非阿斯匹林的止痛藥”，顯示藥物成分與以往的止痛藥有本質(zhì)的差異。

　　2. 根據(jù)特定的使用場合及用途定位，為老產(chǎn)品找到一種新用途，是為該產(chǎn)品創(chuàng)造新的產(chǎn)品定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛的用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料，現(xiàn)在已有很多新產(chǎn)品代替了小蘇打的上述功能�！扒�奇餅干”最初定位為家庭休閑食品，后來廠家發(fā)現(xiàn)有不少顧客購買是為了饋贈，又將之定位為禮品。

　　3. 根據(jù)顧客得到的利益定位，產(chǎn)品提供給顧客的利益是顧客最能切實體驗到的，也可以用作定位的依據(jù)。1975年，美國米勒（Miller）推出了一種低熱量的“Lite”牌啤酒，將其定位為喝了不會發(fā)胖的啤酒，迎合了那些經(jīng)常飲用啤酒而又擔(dān)心發(fā)胖人群的需要。

　　4. 根據(jù)使用者類型定位，企業(yè)常常試圖將其產(chǎn)品指向某一類特定的使用者，以便根據(jù)這些顧客的看法塑造恰當(dāng)?shù)男蜗�。同樣是美國米勒啤酒公司曾將其“高生”啤酒定位于“啤酒中的香擯”，吸引了許多不常飲用啤酒的高收人婦女。后來發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消費了啤酒銷量的80%，于是，該公司又在廣告中展示石油工人鉆井成功后狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺后開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”。在廣告中提出“有空就喝米勒”，從而成功占領(lǐng)啤酒狂飲者市場達10年之久。

　　事實上，許多企業(yè)進行產(chǎn)品定位依據(jù)的原則往往不止一個，而是多個原則同時使用。因為要體現(xiàn)企業(yè)及其產(chǎn)品的形象，產(chǎn)品定位必須是多維度的、多側(cè)面的。但產(chǎn)品定位是產(chǎn)品營銷的第一步，一個準(zhǔn)確的定位可以實現(xiàn)四兩撥千斤的效果，因此定位比企業(yè)有錢更重要。太陽生科在新品上市方面投入的資金可能并不算少，但最后落了個推廣落敗的下場，與營銷錯位不無關(guān)系。

　　首先，產(chǎn)品定位與消費心理的差距。盡管轉(zhuǎn)化了多個不同的版本，但K可最終的市場定位是“中國第一款高端商務(wù)滋補飲料”，廠家試圖向消費者銷售一種既生津解渴又調(diào)理健康，既傳統(tǒng)生態(tài)又時尚可口的集傳統(tǒng)養(yǎng)生配方與現(xiàn)代高科技于一身的高檔飲料。但是，消費者的內(nèi)心深處對這種訴求是持懷疑態(tài)度的，也就是說，K可想要面對的理性消費者可能并不大相信會有這樣的神奇魔水能夠成批量地出現(xiàn)在超市商鋪，至少，想讓K可的目標(biāo)消費群認可這種產(chǎn)品會需要很長的引導(dǎo)周期。

　　于是，K可的定價就出現(xiàn)兩難境地。如果定價較低，就無法支持它本身的成本和功能訴求；如果定價偏高，則消費者很難用鈔票投票。在快消品競爭白熱化的今天，消費者的品牌忠誠度更低，只有在價格相當(dāng)時，你的某一個亮點才可能會成為消費者偶爾選擇的動因。在相當(dāng)程度上，王老吉的消費者可能并不完全相信王老吉真的會去火，至少，他們并不指望喝一罐王老吉就能夠讓嘴角的火泡消失，但在價格相當(dāng)?shù)臈l件下，他們卻會傾向于相信這樣一種暗示。

　　但是，當(dāng)容量為246ml的K可以9.8元/瓶的價格出現(xiàn)在消費者面前時，這就超出了他們的心理定價。如果這是一瓶類似枇杷露之類的藥品，那需求者可能會相信作為一瓶藥的功能說明書，價格并不敏感。但當(dāng)K可定位于飲料時，價格就成為了障礙，說得再動聽的訴求都會變得面目可疑。況且，K可給經(jīng)銷商的到岸價定為6.2元，給超市的供貨指導(dǎo)價定在8—8.4元，零售指導(dǎo)價9.8元。對于價格如此之高的產(chǎn)品來說，對于經(jīng)銷商和超市的利潤率都略低了一點，在銷量較小的情況下，很容易成為經(jīng)銷商和超市買手眼中的雞肋。

　　其次，品牌定位與宣傳訴求的偏離。高定價還并不是K可遇困的最根本原因，許多案例告訴我們，消費決策并不完全取決于價格，一瓶礦泉水尚可以賣到七八塊錢，為什么號稱以“純?nèi)藚⒒ɡ�、靈芝等為原料，百分之百保留營養(yǎng)成分的活性和天然色、香、味，嚴(yán)格按照GMP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出的天然植物健康飲料”就不能賣到9.8元呢？

　　其實，高端化的品牌定位并沒有錯，問題是呈現(xiàn)在人們面前的K可形象發(fā)生了偏差。如果堅決地定位高端“核心人物”，K可或許根本就不該“挾億元央視造勢”，若換一種傳播方式，縮小目標(biāo)受眾，把這瓶飲料真正塑造成高端商務(wù)人士的健康飲料，局面可能會是另一種光景。廣告?zhèn)鞑ネ�往具有這樣的特性：消費者總是向往那些看起來比他的真實生活更高一個層次的環(huán)境，當(dāng)K可的“不做紙片人”廣告播出時，他所希望吸引的“高級商務(wù)人士”恰恰可能會把這瓶飲料看成“我的下屬喝的飲料”。而在實際生活中，普通白領(lǐng)顯然對于9.8元/瓶的飲料是不會有日常的消費能力與消費沖動的。

　　最后，目標(biāo)群體與銷售場所的偏離。K可的定位在高端，卻在各類超市推廣。同時把大量廣告費投在并不是目標(biāo)消費群首選的電視等大眾媒體，也是一大明顯的敗筆。大眾在超市買飲料一般是以中低檔為住，包括包裝水、碳酸飲料、果汁飲料等。比如像人參花蕾的采摘周期為四年一次，六十斤人參才能采摘到一兩花蕾，這些都決定了并不是隨便一家企業(yè)都能生產(chǎn)出與K可相同的產(chǎn)品，然而這些有利信息是無法靠簡單的廣告手段傳播的，軟文、公關(guān)等方式可能才是使這些信息進入目標(biāo)消費者心智中的更好載體。

　　于是，三面不靠的營銷錯位是造成K可之?dāng)〉牡谄叽笤�因�?